供应链管理的概念最早出自 20 世纪 80 年代的制造业，它的目的主要是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整个“链”的竞争力。根据建筑业经营活动的特点，从建筑项目生命周期的全过程给出建筑企业供应链管理（CSCM）的定义：在工程建设中，从业主的有效需求出发，以总承包商为核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从中标开始到施工、竣工验收以及售后服务，将分包商、材料供应商、工程机械设备供应商、业主等连成一个整体的功能性网络结构模式。据有关案例分析表明，有效的供应链管理可以减少10%的成本和35%的物料浪费，同时缩短项目交付期。
图1 建筑企业供应链管理一般模型
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建筑企业供应链管理基本特性
建筑业不同于制造业，它的产品不是一个个独立的物品，而是一种空间固定、体积庞大、生产过程相似的工程设施。
1．单件性
建筑企业供应链是以单件订单形式为特定用户提供生产服务，每一项生产活动的完结和转换，建筑企业都要针对新的作业环境和用户要求，重新建立新的生产协作关系，一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链。
2．项目性
建筑企业供应链中各参与方的协作关系与项目工期基本同步，这就使得建筑企业供应链具有明显的动态性，并加大供应链管理的难度。
3．流动性
建筑企业供应链是汇合供应链，即建筑施工现场既是产品的生产地也是产品的使用地，所有物流资源都将汇合到建筑施工现场。在其运作过程中，前期的计划、采购、储存、控制、供应等是关键部分，而后期的运输、销售等各环节非常弱化甚至没有。相较于传统制造业，建筑企业产品是不流动的，流动的是生产设施。
4．复杂性
建筑产品的生产过程是由包括业主、设计院、监理公司等咨询机构，总承包商、分包商、材料、设备构配件等供应商，银行、政府部门、保险公司等企业与组织共同参与完成的，而且不同的产品生产过程中所涉及的组织与机构往往不全相同。
5．不确定性
建筑企业供应链具有极高的不确定性，因为建筑企业的项目运作受业主、设计、监理、气候因素和地理环境影响较大，施工过程中不可预见性和多变性随时发生，每一个细节发生变化都需要及时的物流保障。
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建筑企业供应链管理实施障碍
建筑企业供应链实施的最大障碍在于缺乏透明性和可视性，各参与方之间潜在的利益冲突易导致彼此行为上的不信任，信息资源不能有效的利用和共享，需要构建良好的信任机制打破信息壁垒和沟通障碍。
1．上下游之间需求信息的不对称
需求信息的偏差在所难免，而需求信息的不确定可能带来不准确的市场预测。建筑企业业务涉及范围广，其供应链十分复杂，若供应链上每一节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息制定自身的采购、库存和生产计划，则随着需求信息传递，偏差会沿着信息流方向逐级放大，形成“长鞭效应”，造成变数的膨胀与繁殖，需求信息失真，不确定性亦随之产生。
2．材料供应不及时
材料采购与供应是建筑企业供应链管理的关键环节。建筑工程施工所用的建材品种多、数量大，因此材料供应商的表现，将直接影响到整个供应链的性能。实际项目运作中，由于一些不确定因素的影响（如机械故障、法律纠纷等），材料供应商并非都能在保证期内准时提供材料，导致延迟供货。
3．施工进程与物流配送衔接不准确
建筑企业供应链管理的“瓶颈”在于施工材料的物流配送过程受时间和空间的限制，供应链链式结构的特点是导致物流配送运输延迟的本质原因，配送过程的不确定性，如交通事故、交通堵塞、道路维修导致交通改线等偶发事件使得供应时间延迟，而延迟的累计效应将导致交付期的不确定，它直接影响施工进程和交付时间，从而影响客户满意度。
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建筑企业供应链管理实施策略
1．制定合理的供应链管理战略
由于建筑企业供应链中各参与方之间关系复杂，彼此的目标和利益既相同又矛盾，实施建筑企业供应链管理必须具备系统的全局观。因此，制定合理的供应链管理战略是实施建筑企业供应链管理的重要步骤。建筑企业供应链管理战略的主要内容包括：
• 转变经营理念，采取横向一体化战略，培育企业核心竞争力
• 明确管理目标，制定合理的企业自身目标与供应链整体目标
• 培养专业人员，实施有效的人力资源管理
• 建立战略联盟，与供应商和分包商建立战略性、长期的、稳定的合作伙伴关系
• 构建管理体系，建立良好的绩效评价机制
• 共享各方信息，应用先进的信息技术实现供应链上下游各节点企业的信息互通
2．重组业务流程和组织结构
建筑企业应在明确自身核心业务的基础上进行业务流程的重组，使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。同时，还应精简优化供应链，消除冗余环节，尽可能使流程合理化，加强供应链节点企业间的联系与合作。为了适应重建后的业务流程，企业还应对其组织结构进行重组，将按职能划分部门、按工作分工的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。
3．强化核心价值链
采取横向一体化战略，注重企业内部资源优化的同时，注重企业间系统的优化、供应链关系、供应链伙伴的协作，对建筑企业而言，利用业务外包模式，把资源集中在自身的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能外包给供应链中其他企业。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。
4．选择战略合作伙伴
建筑企业供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体，各节点企业在一个完整的供应链中发挥各自的特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最大限度的利用所有参与者的资源，这就要求建筑企业根据不同的战略规划选择不同的合作伙伴，形成战略联盟。建筑企业供应链管理中的常规合作模式有两种：一是单项模式，适用于一般的大型项目，但由于此类工程缺乏一定的持续周期且比较注重费用，因此该模式形成的各方联盟具有一定的时限性；二是长期模式，基于企业的战略发展，适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。
5．建立协同运作机制
建筑企业供应链管理中的协调机制包括三个层面：建筑企业与各节点企业之间、建筑企业内部、各节点企业之间。各节点企业之间既有竞争也有协作，是战略伙伴甚至是同盟，这使得建筑企业供应链管理的一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，强调“沟通、理解、互信、承诺、共享”，建筑企业通过对物流、信息流、资金流的控制来实现整个供应链的协调。
6．建立绩效评价机制
结合建筑企业供应链管理的目标，建立相应的建筑企业供应链管理绩效评价机制，采用科学、合理的评估指标和方法对供应链管理进行绩效评价，并将评估结果与预先设定的目标进行比较，找出建筑企业供应链管理过程中存在的不足并加以改进。
7．建立健全先进的信息化系统
建筑企业供应链管理体系建设需建立三大信息管理平台：采购与库存管理平台、供应链合作伙伴管理平台和在线项目管理平台，平台管理的载体是现代电子技术和网络系统。建筑企业供应链管理通过建立透明的、共享的信息化系统，使建筑企业内部各部门、施工过程各工序之间保持准确、快速、可靠的信息交流与共享，避免信息延迟或失真造成的不确定性影响，提高供应链的运作效率。同时，加强物质技术基础设施的建设作为硬件保证，将建筑企业内部供应链与外部供应链集成起来，形成一个集成化的供应链网络。
